Der Wettbewerb kennt keine Kompromisse: Wer Prozesse optimieren will, muss sich angesichts des wachsenden Kostendrucks auf Kernkompetenzen konzentrieren – und hier genauso die Qualität halten beziehungsweise steigern wie in den Leistungsbereichen, die nicht zu den eigentlichen Spezialgebieten gehören. Ein Dilemma, aus dem es viele gute Wege gibt: durch die Entscheidung für das bankindividuell optimale Geschäftsprozessmanagement und die Ausrichtung der Bank auf dieses Modell der Wahl.
Vernetzte Wertschöpfung
Das ist zum Beispiel eine Frage die Schwerpunktsetzung auf Back- oder Frontoffice. In diesem Zuge bekommt die Förderung von Wertschöpfungsnetzwerken im Zusammenhang mit Outsourcing eine neue Bedeutung: Werden bestehende Wertschöpfungsstrukturen aufgebrochen, können neue optimierte hochfunktionale Leistungsketten entstehen. Hier kann das dreigliedrige Modell der Vertriebs-, Produktions- und Steuerungsbank die Richtung weisen – und als Muster für die zugrunde liegende Technik neue vielversprechende Möglichkeiten schaffen.
Welche Modelle sind für Sie zukunftstauglich? Welche bewähren sich tagtäglich? Und wie lassen sich Optimierungen vornehmen? Antworten finden Sie auf den weiteren Seiten zum Geschäftsprozes-Management mit Zukunftspotenzial.